01.03.06
Organisatorische Einbettung statt technischer Insellösungen
s@pport 03/2006
Dr. Andreas Totok, cundus AG: Rahmenbedingungen der BI-Strategie aus der Unternehmenstrategie ableiten.
Organisatorische Einbettung statt technischer Insellösungen.
Bislang halten noch nicht alle BI-Projekte bei der Umsetzung das, was sie versprechen. Das liegt zum großen Teil daran, dass sie, anstatt unternehmenswichtige Zukunftsthemen zu verfolgen, sich in der Vergangenheitsbewältigung verlieren. Deshalb sollte eine unvoreingenommene Bestandsaufnahme vorgenommen werden, um auf dieser Basis eine durchgängige, zukunftsorientierte BI-Strategie zu formulieren.
Über das hohe Nutzenpotenzial von Business Intelligence für Unternehmen besteht unter Experten weithin Einigkeit. Ebenso einig ist man sich darüber, dass die einschlägigen BI-Vorhaben in der Mehrzahl das Nutzenversprechen bislang noch nicht einlösten. Die Ursache für die getrübte Bilanz ist, dass aktuelle Projekte oftmals nicht unternehmenswichtige Zukunftsthemen verfolgen, sondern sich in der Vergangenheitsbewältigung verlieren. Es empfiehlt sich daher, eine unvoreingenommene Bestandsaufnahme vorzunehmen, um im Anschluss eine durchgängige, zukunftsorientierte BI-Strategie zu formulieren. Wertvolle Hilfestellung für diese anspruchsvolle Aufgabe liefert ein Vorgehensmodell wie das von cundus verfasste "cuBISt", mit dem sich aus der Unternehmensstrategie die für die Business Intelligence-Strategie notwendigen Rahmenbedingungen ableiten lassen. Als wichtiger Bestandteil der folgenden Ist-Analyse wird eine Standortbestimmung vorgenommen, die aufzeigt, wo das Unternehmen im Vergleich zu anderen bzw. zu einer bestmöglichen Lösung steht. Eine umfassende Analyse von Informationsbedarf und -angebot listet die Lücken auf und identifiziert Potenziale. Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse lässt sich eine zukunftsfähige Architektur entwickeln, die Aspekte unternehmensweiter Standardisierung und Konsolidierung berücksichtigt. Das Ganze mündet in einem Masterplan, in dem Roadmap der anstehenden Maßnahmen und Projektportfolio festgeschrieben sind.
Die Ist-Aufnahme
Aktuelle Studien zeigen, dass heute fast 80 Prozent der deutschen Unternehmen BI-Lösungen einsetzen. Der Reifegrad der Anwendungen ist allerdings sehr unterschiedlich. Auch kommen oftmals mehr oder minder isolierte, historisch gewachsene Lösungen an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen zum Einsatz. Eine durchgängige, prozessorientierte Betrachtung, wie sie heute gefordert ist, lässt sich damit nur mit erheblichem Aufwand realisieren. Zu Beginn der Entwicklung einer BI-Strategie steht deshalb stets die Top-Down-Ableitung der Bedürfnisse der Informationsempfänger. Als Vorbild für diese Analyse dienen Managementkonzepte wie der weithin akzeptierte Balanced Scorecard-Ansatz, bei dem aus der Unternehmensstrategie detaillierte Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Jeder Interessensvertreter der Nutzer muss im Rahmen des Strategieprozesses deshalb zunächst seinen Informationsbedarf anhand der Unternehmensziele erläutern und den Nutzen darstellen können. Informationsbedarfe, die sich in dieser Form nicht herleiten lassen, sind kritisch zu hinterfragen und in der Regel niedrig zu priorisieren. Zu der Ist-Aufnahme zählt ebenso die Betrachtung der Kosten, die für Business Intelligence anfallen. Die wenigsten Fachabteilungen in den Firmen können oder wollen hier verlässliche Daten nennen. Bedingt durch die anzutreffende Zersplitterung von BI-Lösungen im Unternehmen werden Kosten bzw. Aufwand meist nicht zusammenhängend erfasst. In einem Unternehmen gab beispielsweise ein Tochterunternehmen Betriebskosten für ein großes Data Warehouse von circa einer Million Euro jährlich an. Bei der Unternehmensschwester mit einer vom Umfang nur geringfügig einfacheren Lösung schlugen hingegen nur einige 100.000 Euro zu Buche. Bei genauerer Untersuchung stellte sich heraus, dass etliche Kostenarten nicht verursachungsgerecht zugerechnet wurden. Der Beweggrund: Die zweite Tochter rechnete sich bewusst künstlich auf ein niedriges Kostenniveau, um dadurch den allgemeinen Konsolidierungsbestrebungen zu entgehen.
Aufgrund dieser vielfältigen, zum Teil politischen Aspekte lässt sich die Wirtschaftlichkeit von BI nur sehr schwer ermitteln. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die Rückführung der Wirtschaftlichkeitsfrage auf die Betrachtung des Wertes einer einzelnen Information. Insbesondere wenn Informationen eng mit operativen Prozessen verknüpft sind, lässt sich ihr Wert schnell bestimmen. Kommt etwa der Verkauf eines Artikels aufgrund einer fehlenden Information nicht zustande, so entspricht der Wert einer Information im einfachsten Fall dem Deckungsbeitrag des Artikels. Fehlt diese Information auf Managementebene, summieren sich die Umsatzausfälle schnell zu ansehnlichen Beträgen.
BI organisatorisch einbinden
Eine Ursache für die zerklüftete BI-Landschaft in Unternehmen ist die in der Praxis häufig anzutreffende verteilte Verantwortlichkeit für die entscheidungs-orientierte Informationsversorgung. So existiert meist die klassische Trennung zwischen Fach- und IT-Bereich mit zusätzlichen Differenzierungen wie Zentralcontrolling, Vertrieb, Marketing oder Systembetrieb. Eine gemeinsame Benutzer- oder IT-Organisation für BI ist eher unüblich.
Projekterfahrungen zeigen jedoch, dass gerade diejenigen Unternehmen in ihren BI-Aktivitäten besonders erfolgreich sind, die eine starke Brücke zwischen den verschiedenen Betreiber- und Nutzereinheiten schlagen. Dies lässt sich durch die enge Verknüpfung von Prozessen, Inhalten und Funktionen erklären, die für BI-Anwendungen typisch sind. Wo sich keine gemeinsame Organisation anbietet, sollte deshalb zumindest ein regelmäßiges Treffen zum Erfahrungsaustausch und für die abgestimmte Definition neuer Anforderungen institutionalisiert werden.
BI-Architektur...
Die verschiedenen BI-Anwendungen in den Unternehmen bewirken, dass aktuell unterschiedliche architektonische Ansätze nebeneinander existieren. Ein großes zentrales Data Warehouse ist zwar oftmals vorhanden, deckt im Detail jedoch nicht alle Themen (z.B. produkt-/ kundenorientierte versus finanzorientierte Data Warehouses) ab. Sicherlich ist eine hundertprozentige Integration der entscheidungsrelevanten Daten nicht auf jeder Ebene sinnvoll. Auf der anderen Seite müssen Entscheidungsträger Informationen vereinheitlicht und zusammenhängend erhalten. Die gewählte BI-Architektur sollte daher einen Bogen über alle Einsatzzwecke spannen.
In der technischen Umsetzung hat sich in den vergangenen Jahren insbesondere das Hub&Spoke-Konzept als belastbares Modell für diese Aufgabe bewährt. Der Vorteil dieser Architektur liegt in der Kombination zwischen weit reichender Integration und Vereinheitlichung der Daten in Verbindung mit der Flexibilität, Daten auch örtlich anwendungsgerecht zur Verfügung stellen zu können. Einen prägenden Einfluss auf die künftige Gestaltung des BI-Portfolios wird des Weiteren das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA) haben, bei dem sich Anwendungsbausteine als Services direkt in maßgeschneiderte Lösungsportfolios einbinden lassen und die zeitraubende Programmierung entfällt. In der Vergangenheit wurde ein Data Warehouse konzeptionell oft als Einbahnstraße implementiert, in das zwar Daten automatisiert eingespielt, jedoch nicht automatisiert an operative Systeme zurückgegeben werden. SOA und das Hub&Spoke-Konzept vereinfachen hier die Realisierung eines so genannten Closed-Loop-Ansatzes, da es aufgrund der umfangreichen aber einheitlichen Datenbasis nun möglich ist, die operativen Systeme mit den Ergebnissen der Analysen zeitnah zu füttern und so direkten Einfluss auf die Geschäftsprozesse zu nehmen.
...und Softwareportfolio
Das Softwareportfolio selbst sollte grundsätzlich aus der Perspektive der unterstützten Funktionalität (z.B. Planung, Analyse, Berichtswesen, ETL) und der Tragweite (strategisch, taktisch, operativ) beschrieben werden. Einzelne, für das Unternehmen relevante Themenbereiche (Unternehmensreporting, Vertriebsplanung etc.) werden in das Portfolio eingeordnet und die bereits genutzte Software entsprechend zugewiesen. Im Anschluss wird das Planportfolio auf Basis der im Rahmen der Strategiefindung genannten Anforderungen aufgestellt und für jeden Themenbereich ein führendes Softwarewerkzeug ermittelt. Die aktuelle Entwicklung auf dem Softwaremarkt begünstigt sogar die Wahl einer dominierenden BI-Suite für alle Themenbereiche und eröffnet damit die große Chance, systematisch die Anzahl der eingesetzten Werkzeuge zu reduzieren.
Die jüngsten Produktfreigaben der SAP im Bereich der Technologieplattform "NetWeaver" und der Einsatz des Business Warehouse als primäre Datenbasis für die Planungs- und Controllingwerkzeuge unterstreichen diesen Trend überzeugend. Unternehmen, die bereits auf der operativen Seite intensiv SAP-Lösungen einsetzen, sollten sich deshalb bei der Aufstellung ihres Masterplans für die Informationsversorgung intensiv mit der Produktplanung der SAP im BI-Bereich auseinandersetzen und in die eigene Planung ihres eigenen Projektportfolios einfließen lassen. Unabhängig davon verschafft ihnen der abgestimmte Projektfahrplan für die kommenden Jahre Luft und Transparenz, den Nutzen von BI für ihr Unternehmen zu erschließen.
TIPPS FÜR EINE ERFOLGREICHE BI-STRATEGIE
Leiten Sie die Business Intelligence-Strategie klar aus der Unternehmensstrategie ab.
Schaffen Sie eine durchgängige Priorisierung aller Anforderungen.
Erstellen Sie eine umfassende Übersicht aller Ist-Kosten für Business Intelligence.
Berücksichtigen Sie dabei auch Aufwände der Fachabteilungen.
Verlangen Sie, dass der Nutzen jeder Information zumindest qualitativ definiert wird.
Stimmen Sie ein Softwareportfolio ab, das im Unternehmen verpflichtend einzuhalten ist.
Wählen Sie eine Business Intelligence-Architektur, die integriert aber auch Luft für außerordentliche Lösungen lässt, wie eine Hub&Spoke-Architektur.
Schaffen Sie eine Betreiberorganisation, die fachliche Nutzer und IT eng miteinander verzahnt.
Definieren Sie Ihre BI-Prozesse und leiten Sie sich eine BI-Governance für Ihr Unternehmen her.